Global Green AS: vekst gjennom verdikjede, tempo og strategiske samarbeid

Global Green er i ferd med å bygge et energiselskap med en tydelig vekstambisjon. Bedriften eier og drifter batteri- og solenergiprosjekter og målet er å bli en ledende aktør i Europa for energiløsninger til sluttkunder.

Dette ble satt på spissen da bedriften fikk muligheten til å overta etablerte energi-selskaper innenfor en kort tidsramme. De hadde en plan for videreutvikling, men måtte sikre likviditeten for å kunne gjennomføre oppkjøpet og samtidig holde fremdriften.

Planen er å utnytte eksisterende eiendeler og nye investeringer som grunnlag for å bygge et større selskap over tid. Som Peer Ketil Brantzeg beskriver det:

“Hele tanken var jo langt fra bare å forvalte eksisterende verdier passivt, men videre utvikle dette til et større og mer bærekraftig selskap.»

Brantzeg har erfaring fra å bygge selskaper, hente kapital og gjennomføre komplekse prosesser. I Global Green går han inn i den rollen, samtidig som han er tydelig på at denne bransjen ikke nødvendigvis er hans fagfelt.

Det handler uansett om å være tydelig på hva som faktisk skaper verdier i denne typen energisatsing: ikke bare eierskap til enkeltanlegg, men evnen til å bygge en modell som tåler endringer i markedet og kan vokse raskt.

Kjernen i businessmodellen er å forstå og utvikle en helhetlig verdikjede. Global Green sitt utgangspunkt er at det ikke holder å være liten og smal i ett ledd, særlig i et marked som har endret seg mye de siste årene. Brantzeg oppsummerer tankegangen slik:

«Min måte å forstå en business på er å forstå verdikjeden og kundens totale behov. Du må ha et større selskap som kan ta kontroll over større deler av den verdikjeden.»

Denne logikken gjør også strategiske samarbeid, gode allianser og mulige oppkjøp som en forutsetning for kommersielt bærekraftig vekst. Når bedriften skal bygge bredere kapasitet, må de kombinere hva de utvikler selv med hva som er smartere å få raskt på plass gjennom samarbeid – enten det gjelder kompetanse, teknologi eller tilgang til nye eiendeler. I praksis handler dette om å komme raskere i posisjon enn det organisk vekst alene tillater.

En finansieringspartner som forstår kompleksitet og tempo

Da oppkjøpsmuligheten kom, var tid avgjørende. Brantzeg er tydelig på at det ikke var tid til å kjøre lange prosesser:

“Slike prosesser vil ofte kreve god tilgang til likviditet for å støtte transaksjonen. Da hadde vi ikke tid til å gå til de tradisjonelle større bankene. Det visste vi ville ta mye tid.”

Valget falt på Aprila Bank fordi Global Green opplevde at vi forsto modellen og kunne jobbe i det tempoet situasjonen krevde. I dialogen handlet det også om veien videre etter oppkjøpet. Brantzeg peker på at forståelsen av helheten var avgjørende:

“Da skjønte jeg at her er det et miljø i Aprila som skjønner hva vi driver med. Vi kunne snakke sammen, dere viste en svært god forståelse av business caset samt mulighetene vi hadde, og parallelt også våre tanker om hvordan vi hadde tenkt å videreutvikle selskapet.»

Veien videre handler om å vokse: bygge et større selskap som tar kontroll over større deler av verdikjeden, og bruke strategiske samarbeid og eventuelle oppkjøp der det gir raskere skalering enn organisk utvikling alene. For Global Green er dette ikke et “engangsprosjekt”, men en planlagt «vekstreise» der tempo og gjennomføringsevne er tett koblet til hvem de velger som partnere underveis.